— На табличке у входа в ваш офис написано «Открытие Digital». Что же это такое?
— «Открытие Digital» изначально создавалось как бизнес-подразделение банка, но очень быстро пришло понимание, что бизнес и IT надо соединять. В результате львиная доля людей, которые у нас работают,— это разработчики, аналитики, системные архитекторы. Остальные отвечают за бизнес. То есть тезис о том, что в будущем бизнес должен сесть рядом с IT, реализован на практике, и дался нам довольно легко.
Не весь коллектив работает в Москве: у нас также есть филиал в Саратове. Исторически все IT банка было сконцентрировано именно там, и когда возникла идея все собрать в «Открытии Digital», мы решили не отказываться от проверенных людей в Саратове и не перевозить всех в Москву. Тем более что сейчас есть масса каналов для эффективного взаимодействия на расстоянии.
Организационно ребята из ИТ продолжают числиться за своими отделами в банке. Но при этом они каждый день взаимодействуют с бизнесом и, фактически, работают как scrum-команда.
Поддержка наша тоже сидит отдельно, в Саратове.
— Какова основная задача подразделения?
— В первую очередь это развитие. Банк выбрал для себя следующую несложную стратегию: хотим меньше тратить и обеспечивать лучший сервис, на котором, соответственно, удается больше зарабатывать.
Меньше тратить означает не строить новые отделения и даже, возможно, переформатировать некоторые из существующих, переведя обслуживание в удаленный канал.
Больше зарабатывать — значит дать людям через удаленный сервис лучшее обслуживание, вызывающее набор положительных эмоций. И, соответственно, поощряющее к дальнейшему использованию сервисов. Мы переводим и обслуживание и, насколько возможно, продажи в digital.
— А сколько вас было сначала?
— Человек пять или шесть. Моя трехлетняя история работы в банке довольно разнообразна. Три года назад банк был меньше, чем сейчас. Бизнес был менее сложным. И в начале мой круг задач был заметно шире, чем сейчас. По мере роста появилось больше возможностей для концентрации, и сейчас я занимаюсь только Digital. А изначально карьера развивалась в маркетинге.
У нас пока три команды: интернет-банк, мобильный банк и все приложения, сайт и привлечение клиентов.
Всего здесь 37 человек по линии ИТ, 18 человек в бизнес-команде. Есть настоящий хакер, отвечающий за безопасность продуктов. И еще более 30 незаполненных вакансий.
— Вакансии открыты давно?
— В конце прошлого года.
— И сколько человек удалось привлечь за это время?
— Буквально на днях вышло трое, и еще четыре вакансии заполнили внутренними кандидатами.
— Вы довольны темпами?
— Нет, совсем не доволен. Но мы не «покупаем» людей, потому что бюджет имеет разумные ограничения. Кроме того, даже если человек действительно хороший разработчик, не факт, что ему у нас понравится. Кто-то не готов работать в Scrum, потому что им комфортнее в стандартной структуре: линейный ИТ-руководитель, формальные ТЗ, регламентированные процедуры взаимодействия с людьми из бизнеса.
Ксения Баринова, начальник управления интернет-банка
— Мы ищем людей, у которых цели совпадают с нашими. Изменить маленький кусочек мира, сделать часть жизни людей лучше. Чувствую, что людям, которые здесь работают, не все равно.
Разработчики из нашей команды могут смотреть на продукты критически, воспринимая их именно как продукты, а не конструктор из кода. Если они видят, что в ТЗ закралась какая-то ошибка, они скажут об этом, а не будут просто делать, как написано.
Александр Нестеров, начальник управления развития мобильных приложений
— Нам не столь важно, сколько человек в часах отработал. У нас нет автомата для отбивания карточек.
Есть специфические требования и к знаниям кандидатов, но их немного. Всего одна из АБС, которую банк использует, не очень массовая — по ней круг специалистов не самый широкий. Важный момент: наши разработчики «пилят» не только интернет-банк, мобильный банк и сайт, но еще и АБС. То есть команда умеет работать на всем ландшафте. Когда высокоуровневые решения требуют изменений на уровне core-систем, мы вносим изменения в core-системы.
— Это довольно необычно. Чаще рассказывают о противостоянии разработчиков интернет-банка и мобильных решений с суровыми стражами АБС.
— Да, звучало такое мнение. Но те, кто дорабатывает АБС, люди, что называется, бывалые. Они даже в среднем старше, чем фронтовые разработчики. К ним есть ряд governance-требований, не позволяющих внести какие-то разрушительные изменения.
Также мы работаем в общем release-train IT. Чтобы нас в него вписать, пришлось поменять сам механизм. Раньше релиз ставился раз в два месяца, и готовился он в waterfall. Теперь минорные релизы выходят один раз в две недели, и наш ритм спринтов синхронизирован под них. И в этом цикле есть определенное количество элементов, ограждающих нас от нас самих. Если в нашем спринте содержатся какие-то очень серьезные изменения, иногда ждем мажорного релиза, наступающего раз в два месяца.
Все как-то успокоились на том, что ищем вменяемых людей, ставим им понятные ограничения и контролируем результат. С каждой итерацией становимся лучше.
— То есть вы не лаборатория, цель которой создавать что-то новое и прорывное, а нормальное бизнес-подразделение?
— Мы не называемся лабораторией. В том числе и потому, что занимаемся поддержкой уже имеющихся решений. Но в то же время создаем много нового, решая вполне приземленные проблемы. Такой подход сохраняет нам связь с реальностью, при этом дает достаточный простор для творчества. Возможно, однажды мы создадим у себя подразделение, занимающееся только экспериментами. Но сейчас у банка имеется много важных сугубо прикладных задач.
— Какие, например?
— По задачам все просто: мы оцифровываем весь бизнес и продажи. Переделываем процессы под digital.
У нас есть KPI: продавать определенное количество продуктов и зарабатывать определенное количество денег.
— Каково соотношение бюджета поддержки и бюджета развития?
— Мы практически полностью в бюджете развития, а затраты на поддержку минимальны.
Процесс, в котором мы решаем, на что тратятся ресурсы, выглядит так. Мы общаемся со всем банком, и в ходе этого не прекращающегося диалога сверяем цели.
Например, мы хотим сделать 20 функций в мобильном приложении. А розница хочет научиться продавать какие-то услуги через это приложение. Мы смотрим и видим, что пять пунктов полностью совпадают, а по оставшимся 15 тоже особых противоречий нет. Если мы все это сделаем, у розничного бизнеса появятся новые возможности продаж. Остается лишь совместно расставить приоритеты. Но, повторюсь, у нас есть KPI по зарабатыванию денег. Поэтому, включая фантазию, мы все же придерживаем ее безудержный полет. Выигрывать конкурсы смелых инноваций, конечно, надо, однако и о бизнесе забывать нельзя.
Пока мы каждый месяц показываем определенную цифру заработков, можем сами расставлять ежедневные приоритеты. Главное — не забывать рассказывать остальному банку о своих планах.
— А чем всерьез гордитесь?
— Мобильному приложению «Открытия» чуть больше года. 15 месяцев назад своего приложения не было вообще. Мы гордимся тем, что с момента принятия решения о его выпуске до App Store прошло всего 10 месяцев. Это неплохой темп даже по меркам стартапа. И за продукт было не стыдно.
Второй повод для гордости — версия для Android еще через два месяца. Изначально feature gap между версиями был минимальный, а сейчас он отсутствует полностью.
Третий повод — 10 месяцев назад в интернете не продавалось ни одного нашего банковского продукта. Сейчас это до четверти продаж по некоторым продуктам. Есть еще много, чего улучшать, но бизнес уже есть и работает.
Среди инноваций стоит упомянуть, что мы первыми сделали поддержку Touch ID в приложении. Ближайших конкурентов опередили ровно на неделю (кстати, это был Сбербанк).
— А у вас сейчас прямо настоящий Scrum?
— Скажем так, с элементами здравого смысла. Насколько я смог понять, изучив опыт западных коллег, все компании, реально применяющие Scrum, взяли из методологии все, что у них работает, а от остального отказались.
С waterfall переходили, конечно, не без труда. Первые полгода было тяжеловато, но потом жизнь наладилась.
Разным людям пришлось прокачиваться по разным компетенциям. Кто-то был силен в самом продукте, кто-то знал, где и как заработать деньги, у кого-то была тяга к IT-управлению.
— Что вы имеете в виду, говоря о «Scrum с человеческим лицом»?
— Scrum довольно догматичен. В гайдах говорится, что либо все, либо ничего. Не думайте, делайте так, как тут написано.
Но быстро выяснилось, что жесткость не так и критична. Например, мы не сидим в одном месте, как записано на скрижалях Scrum, у нас распределенная команда. Не все группы проводят daily standup. Некоторые сказали: мы вроде все сработались, зачем нам это? Мы подходим к Scrum-guide со своих позиций. И ценность людей в Саратове для нас очень высока — точно выше, чем безукоризненное следование правилам.
Ксения Баринова, начальник управления интернет-банка
— Я не знаю ни одной команды, которая бы работала по каноническому Scrum.
Александр Нестеров, начальник управления развития мобильных приложений
— Важен не сам Agile, а здравый смысл в нем. Есть вещи, которые в нашей текущей реальности не обязательны. Agile и Scrum — набор большого количества здравых вещей, которым можно и нужно следовать, но не обязательно собирать их все в одном месте.
Анонс:
19 апреля 2016 года состоится первый в России форум « Блокчейн и открытые платформы — 2016». Организатор мероприятия — портал Bankir.Ru, модератор — главный редактор Антон Арнаутов.